현장경영, 소통경영에서 기업의 미래를 찾는다!

S&T그룹 최평규 회장의 카리스마 경영 스토리. 최평규 S&T그룹 회장은 세계적인 중소기업인으로 성공한 데에 머물지 않고 외환위기 이후 한국 기계공업이 맞이한 현실을 시대의 소명으로 여기고 받아들였다. 2003년 통일중공업, 2006년 대우정밀, 2007년 효성기계를 차례로 인수하고 경영정상화를 이뤄냈다. 현재 국내외 20개 계열사를 가진 기계공업 그룹을 경영하고 있다.

그는 현장경영인이다. 지금도 작업복이 편하다. 늘 직원들과 함께 사내식당에서 밥을 먹고 저녁이면 함께 소주잔을 기울이며 소통한다. 그의 현장경영과 소통경영은 해묵은 분규사업장과 만성 적자기업을 변화시켰다. 한계에 다다른 국내 제조업을 유지하고 고용을 창출하기 위한 방법을 현장에서 소통하면서 찾았다. 그는 한국의 기계공업이 세대를 이어 더욱 발전해가기를 간절히 바란다. 그래서 그는 오늘도 작업복을 입고 현장을 걷고 또 걷는다.  

최평규 (지은이)

스물일곱 살에 창업해서 20개 계열사를 가진 대그룹의 회장으로 …

1979년 ‘삼영기계공업사’를 설립한 최평규 회장은 오로지 열교환기와 발전설비 기술 개발에 전념한 결과 삼영을 이 분야에서 세계 최고의 기업으로 성장시켰다. 가난한 나라의 기계공학도가 가슴에 품었던 생각을 묵묵히 실천하면서 ‘기술보국’이라는 기업가치로 발전시켜온 것이다. 그가 이룩한 삼영의 기술력은 세계시장 점유율 1위와 국내 거래소 상장사 중 영업이익율 1위를 할 만큼 성공적인 경영의 밑바탕이 되었다.
그는 세계적인 중소기업인으로 성공한 데에 머물지 않고 외환위기 이후 한국 기계공업이 맞이한 현실을 시대의 소명으로 여기고 받아들였다. 2003년 통일중공업, 2006년 대우정밀, 2007년 효성기계를 차례로 인수하고 경영정상화를 이뤄냈으며, 현재 국내외 20개 계열사를 가진 기계공업 그룹을 경영하고 있다.
최평규 회장은 “나는 기계공학도가 할 일이 무엇인지 고민하다가 작은 공장에서 기계 한 대 놓고 6명의 직원들과 사업을 시작했을 뿐입니다. 그리고 33년 동안 온갖 우여곡절을 겪으면서도 사업을 포기하지 않고 성장시켜왔습니다. ‘기술보국’을 돌에 새겨놓고 기계공업의 한 길만 걸어왔습니다. 원칙과 정도를 걸어온 것만으로도 버거운 고행이었습니다.”라고 말한다.
이 말에서 알 수 있듯이 험난하고 척박한 환경 속에서 창업하고, 부실기업을 맡아 재건시키며 오늘날의 S&T그룹을 일궈낸 과정은 한 편의 드라마와 같다. 실패와 타협하지 않고 포기를 몰랐던 그의 경영인생은 이 시대 젊은이들과 30, 40대 직장인들, 그리고 경영계에 몸담고 있는 이들에게 실용적인 지혜를 제공할 것이다.

이 책은 현실을 긍정하는 젊은이들과의 대화의 기록이다

33년간 기계공업 분야에서 한 길을 걸어온 최평규 회장은, 2003년 이후 현장경영을 해오면서 기업과 사회, 기업과 역사에 관해 젊은이들과 이야기를 시작했다. 한국 기계공업의 한가운데를 지나왔으니 할 말이 적지 않았다. 이 책은 자서전이나 회고록이 아니다. 젊은이들과 주고받은 대화의 기록이다. 끝없이 가지를 치고 나갈 수 있는 이야기를 간소하게 줄여주고, 현재성이 있는 문제를 더 많이 이야기할 수 있다는 장점 때문에 가급적 대화의 생생함을 살려 집필했다.
저자 최평규 회장은 젊은이들이 현실을 긍정할 이유를 찾는 데 도움이 되기를 바라는 마음에서 이 책을 썼다고 한다. “나는 젊은이들이 자기 인생을 아파한다는 점을 부정하고 싶지는 않습니다. 나이와 처지를 떠나서 누구나 그렇게 아픈 인생일 수 있습니다. 그렇지만 고단한 현실을 아픔이라 하면서 피하면 안 됩니다. 청춘의 꿈과 가능성에 비하면 그것은 아무것도 아닙니다.”라고 말하며, 이 책을 통해 1970년대를 살았던 남루하지만 꿈은 많았던 청년의 도전과 마주하기를 권한다.
공병호 박사는 “자신의 분야에서 자리를 잡는 데 웬만큼 성공한 이들의 삶을 바라볼 때 우리는 흔히 그가 갖는 현재의 성취에만 주목하는 경향이 있다. 그러나 그 뒤안길에서 얼마나 많은 땀을 흘렸는지, 절체절명의 위기에 맞서 살아남기 위해 어떤 노력을 기울였는지에 대해서는 자주 잊어버린다.”라고 말하며, 젊은이들이 이 책에서 어떤 교훈을 얻어야 하는지 지적한다. 이런 점에서 열심히 사업하며 인생을 만들어온 한 사람의 인생 역정이 고스란히 담긴 《뜨거운 노래는 땅에 묻는다》는 더욱 의미가 있다. 역경을 극복한 저자의 경험에서는 인생의 교훈을, 창업과 기업 재건의 스토리에서는 기업 경영의 교훈을 얻을 수 있을 것이다.

사람 살리는 M&A, 기업을 살리는 M&A

이 책은 유독 M&A와 관련된 내용에 분량을 상당 부분 할애하고 있는데, 그것은 S&T그룹의 성장과정은 물론 최평규 회장의 경영철학과도 맞물려 있기 때문이다. 최평규 회장은 M&A의 귀재로 불려왔지만, 정작 본인은 그런 세간의 평가를 불편해한다. 통일중공업, 대우정밀, 효성기계 등 여러 기업을 인수한 결과를 두고 한 말이지만, 그는 자신에게 M&A의 특별한 재능이 있지 않았다며 다음과 같이 말한다.
“M&A는 잠깐의 인수단계 이후, 기나긴 통합과정 또는 경영정상화 과정을 거칩니다. 그것이 목적이고 본질이지요. 말하자면 인수 이후는 좀 예외적이고 어려운 환경 속에서 기업을 경영하는 것이지, 그 이상도 이하도 아니니, 신출귀몰한 재주가 있을 수가 없습니다.”
M&A를 기업경영의 도전과 기회로 보는 경영인에 대한 평가는 인수전의 승부를 놓고 할 일이 아니라는 것이다. 기업을 살리겠다는 경영인들에게는 창업이냐 인수냐의 차이만 있을 뿐 하루하루 고뇌해야 하는 경영 과제는 별다르지 않기 때문이다.
기업을 성장시킨 방편이었다고는 하지만, 타인이 실패한 자리에서 다시 시작해 성공을 일구어내는 일의 어려움은 예상보다 컸다. 특히 통일중공업을 인수하면서 노조의 이름 뒤에서 불법과 폭력을 정당화하는 현장의 관행과 맞서야 했다. 통일중공업을 인수한 2003년은, 대부분 노동조합이 국가경제 주체로 자기를 인식하거나 최소한 불법과 폭력투쟁으로는 국민들의 동의를 받지 못하고 고립된다며 반성하던 시절이다. 그럼에도 통일중공업만은 갈라파고스 섬과 같이 시간을 비켜선 채 남아있었다. 그래서 저자는 인수 당시의 통일중공업을‘시대의 잘못된 유산’이라고 말한다.
여기서 중요한 것은 그가 온전히 사업을 잘하고 있는 기업을 적대적 M&A한 일이 없다는 점이다. 어떤 이유에서건 한 번 망한 회사를 인수했다. 말하자면 ‘실패한 오너십’의 교체 선수로 들어간 셈이다. 그는 경쟁사를 제압해서 시장을 독식하기 위해서 하는 M&A는 큰 보람이 없으며 사회적으로 의미있는 일도 아니라고 한다. 기업의 오너만 바뀌었지 무엇인가 플러스가 생기는 것이 아니라 마이너스가 되기 십상이기 때문이다.
이 책에는 그 지난한 역사가 꽤 자세히 기술되어 있다. 새로운 경영자로서 악순환의 고리를 끊고, 시대에 뒤처진 노조의 비상식과 왜곡된 인간성에 대해서 이의를 제기하는 과정도 드라마틱하다. 그럼에도 그는 상식으로 맞서고 기업인의 정의감으로 싸운 것을 당당히 밝힌다. M&A를 통해 결국 이루고자 하는 결과가 기업의 성장뿐만 아니라 ‘사람을 살리는 일’이었기 때문이다.

위기 속에서 다져진 현장경영과 소통경영

최평규 회장은 현장경영인이다. 그가 말하는 현장경영은 문제를 대신 해결하거나 현장을 관리한다는 뜻이 아니다. 일하는 사람이 문제를 보고 다시 돌아서서 경영자를 마주보는 것이 아니고, 동시에 함께 문제를 바라보고 서는 것을 말한다. 즉, 문제를 상대로 같은 편이 되는 것이다. 혁신적인 경영자는 공감대를 만드는 과정에서 직원들이 혁신적인 과제에 더 적극적으로 도전할 수 있도록 만들어준다. 그래서 경영자가 현장에서 주도적으로 먼저 공감대를 만드는 것이 중요하다. 공감대를 만드는 과정이 경영자가 현장의 관행에 익숙해지는 것이 아니라 오히려 직원들의 눈높이를 혁신과제에 맞게 적극적으로 높이는 과정이 되어야 한다는 뜻이기도 하다. 이것이 그가 말하는 현장경영의 목표다. 그리고 이는 당연히 소통경영과 궤를 같이 한다.
한동안 ‘불통의 시대’라고 하다가 최근에는 ‘먹통’이라는 말도 나오고 있다. 사회적으로 소통이 안 된다고들 하지만 과거에 비해 훨씬 빠른 속도로, 많은 정보를 주고받고 있는 게 현실이다. 그럼에도 소통이 안 돼서 문제라고 한다. 최평규 회장은 기술의 변화가 사회의 패러다임을 완전히 바꾼 데서 그 답을 찾는다. 즉, 기술의 변화와 사회의 변화가 사람들의 소통욕구를 더 키웠으며, 그런 변화를 받아들여야 한다는 것이다.
그의 현장경영과 소통경영은 해묵은 분규사업장과 만성 적자기업을 변화시켰다. 한계에 다다른 국내 제조업을 유지하고 고용을 창출하기 위한 방법을 현장에서 소통하면서 찾았다. 그는 ‘미래경영’을 이야기하면서 현재보다는 미래를 위해서, 지금 세대보다는 미래 세대를 위해서 기업을 경영해야 하며, 소통경영이야말로 미래경영을 위해서 반드시 강조되어야 한다며, 다음과 같이 덧붙인다.
“기업 안에서도 세대간의 소통은 앞으로 더욱 중요해질 것입니다. 갈수록 세대간의 생각 차이가 커지는 것은 기업의 입장에서도 심각한 문제지요. 기업의 신진대사는 일어나는데 새로운 세대가 기업의 DNA를 거부하거나 받아들이지 못하면 기업이 영속할 의미를 다시 묻지 않을 수 없습니다. 사회적으로 세대간의 단절이 문제되는 것과 또 다른 의미로 기업 안에서 세대간의 소통 문제도 돌아보아야 할 때입니다.”

통합의 리더십과 기업가 정신의 복권을 꿈꾸며

저자는 경제개발계획이 시작된 1960년대부터 2000년대까지 불과 40년 만에 이룩한 한국의 경제 성장을 기적이라 부른다. 그럼에도 세계 근현대사에 보기 드물게 이룩한 한국 경제성장의 동인에 대한 평가가 완성되지 않았음을 지적한다. 그리고 이것이 성장시대의 단절을 가져왔다는 데 더 큰 문제제기를 하고 있다. 최평규 회장은 성장시대의 주역은 피땀 흘려 일한 국민이며, 기업인과 근로자들임을 강조한다. 그리고 국민들의 열정과 땀을 하나로 모은 국가 리더십을 빼놓고 논할 수 없다는 점도 언급한다. 정치 리더십과 별개로 경제 리더십에 대한 평가는 이루어져야 한다는 의미다. 이는 물론 개발독재 시대의 리더십이 필요하다는 말이 아니다. 성장 시대를 이끈 동인을 이해함으로써 미래의 성장 동력을 찾아보자는 것이다.
저자의 말을 빌려 통합의 리더십과 기업가 정신의 가치를 되새겨보자.
“과연 지금 젊은 세대는 모든 것을 걸고 도전할 의지와 정신이 있는지 의문이고, 실패를 무릅쓴 도전이 가능한 사회인지도 의문입니다. 더구나 국내 기계 제조업 환경이 그 때까지 버텨줄지는 더욱 큰 의문입니다. 제조업의 위기는 어제 오늘 일이 아니며, 위기 상황은 점점 깊어가는데 아무런 대처도 못하고 있습니다. 사실상 글로벌 위기는 현재진행형입니다. 위기의 양상으로 보면 이제 개별 기업이 성장동력을 찾거나 경쟁력을 강화하는 수준으로 나라 경제의 문제를 해결하기는 어렵습니다. 외환위기와 금융위기, 두 차례의 위기를 거치면서 글로벌 경쟁 환경은 험난한 도전임을 새삼 깨달았습니다. 다시 국가의 총체적인 부와 힘의 중요성을 실감합니다. 외국의 어느 모델을 찾는 것도 무용합니다. 미국과 일본이 다르고 중국과 인도도 다릅니다. 우리만의 대응 방법을 찾아야 합니다. 부지런하고 영민한 우리 국민들이 다시 열정을 갖고 도전할 수 있도록 새로운 성장시대의 비전과 방향이 필요합니다. 단절을 극복해야 합니다. 이제 과거 성장시대의 평가를 통해 거기서부터 새로운 성장시대의 비전을 만들어야 합니다. 새로운 성장시대는 새로운 통합의 리더십을 통해 만들어갈 수 있습니다. 더불어 더욱 쇄신된 기업가 정신이 있어야 합니다. 그것이 통합의 리더십과 기업가 정신의 복권 을 꿈꾸는 이유입니다.”